Ghidul Business NetworkSt@rtUp

 Cuvânt înainte

 

Mulți dintre cei care lansează o afacere cunosc faptul că buna pregătire a ceea ce intenționezi să întreprinzi reprezintă, întotdeauna, jumătate din calea către succes. Publicația de interes public -Ghidul Business NetworkSt@rtUp cu resurse pentru informare a viitorilor tineri antreprenori realizat de ADT vă va fi util pentru această pregătire. A deveni întreprinzător este o excelentă ocazie pentru persoanele dornice să creeze, să inoveze, care sunt pregătite să desfășoare o muncă de excepție și care ar dori să-și ia soarta în propriile mâini.

 

Cu toate acestea, drumul către o activitate independentă nu este o călătorie de plăcere. Ea va fi presărată cu probleme care trebuie rezolvate. Din nefericire, succesul în afaceri nu este garantat. Aproape jumătate din totalul falimentelor s-a produs pe parcursul primilor patru ani de la lansare. Omul de afaceri ar trebui să fie conștient de oportunitățile care i se oferă, dar și de riscuri.

 

Publicația de interes public - Ghidul Business NetworkSt@rtUp cu resurse pentru informare a viitorilor tineri antreprenori concentrează în paginile sale principalele probleme cărora viitorul întreprinzător trebuie să le găsească rezolvare. Desigur că acest Ghid Business NetworkSt@rtUp poate fi util și celor care și-au creat deja o firmă dar vor să-și dezvolte în continuare propriile afaceri. Astfel, Publicația de interes public - Ghidul Business NetworkSt@rtUp. cu resurse pentru informare a viitorilor tineri antreprenori a abordează, punând un accent deosebit pe aspectele practice, următoarele probleme:

• Antreprenorul și crearea strategiei firmei
• Managementul și dezvoltarea afacerii
• Marketingul in afaceri
• Planificarea afacerii
• Resursele umane și managementul lor în IMM-uri
• Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii
• Competente antreprenoriale
• Cultura Antreprenoriala

 

Suntem conștienți că această lucrare este perfectibilă. Se dorește ca prezentul Ghid Business NetworkSt@rtUp să reprezinte o modalitate practică imediată de sprijinire a sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, important pentru prezentul și viitorul economiei românești.

"Fiecare dintre noi poate deveni un antreprenor ! Ingredientele succesului pentru a construi o afacere sunt următoarele: hotărâre, putere de muncă, voință și credință în ideea pe care vrei să o pui în practică.

 

Reține, a fi antreprenor este o alegere pe care o poți face în orice moment.  

• Ne-am bucura să știm că succesul afacerilor dumneavoastră viitoare s-a datorat și informațiilor puse la dispoziție de prezentul Ghid Business NetworkSt@rtUp. 
• Avem speranța că prin citirea Ghidului Business NetworkSt@rtUp cu resurse pentru informare a viitorilor tineri antreprenori sa realizați un pas important către o afacere profitabilă ! 
• Vă stăm la dispoziție pentru a vă oferi suportul nostru în vederea demarării unei afaceri și rețineți că nu puteți face lucruri mari având așteptări mici !

 

Suntem în orice moment alături de dumneavoastră și vă urăm Multe realizări & Mult succes !"

  

CUPRINS

 

Modulul I Antreprenorul și crearea strategiei firmei

1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DEINFLUENȚĂ

1.2. ANTREPRENORUL

1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE

1.2.2. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL

 

Modulul II Managementul și dezvoltarea afacerii

2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE ŞI CONDIŢII

2.2. CUM SE GĂSEŞTE O IDEE DE AFACERI REUŞITĂ

2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI

2.4. EVITAREA GREŞELILOR COMUNE

2.5. MODALITĂŢI DE LANSARE A AFACERII

 

Modulul III Marketingul in afaceri

3.1. MARKETING – DEFINIRE, FUNCȚII, PRINCIPII DE BAZĂ

3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUŢIE

3.3. PROMOVAREA FIRMEI ŞI A OFERTEI SALE

3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI ŞI A DENUMIRII FIRMEI

3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE ŞI TEHNICILE PROMOŢIONALE

 

Modulul IV Planificarea afacerii

4.1. IMPORTANŢA ŞI NECESITATEA ÎNTOCMIRII ŞI UTILIZĂRII PLANULUI DE AFACERI

4.2. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

4.3. ETAPELE DE REALIZARE ŞI CONŢINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

4.3.1. ETAPELE DE REALIZARE ALE PLANULUI DE AFACERI

4.3.2. CONŢINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

 

Modulul V Resursele umane și managementul lor în IMM-uri

5.1. PLANIFICAREA NECESARULUI, RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

5.2. PERFECŢIONAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE, COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA

 ANGAJAŢILOR ÎN IMM‐URI

 

Modulul VI Strategii antreprenoriale la nivelul afacerii

6.1. SPECIFICITATEA STRATEGIILOR ANTREPRENORIALE

6.2.. PARTICULARITATI SPECIFICITATEA STRATEGIILOR ANTREPRENORIALE

 

Modulul VII Competente antreprenoriale

7.1. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE EDUCARE ŞI INSTRUIRE ALE ANTREPRENORILOR

7.2. STABILIREA CRITERIILOR PENTRU EVALUAREA, COTAREA, CLASIFICAREA ŞI

SELECŢIONAREA ANTREPRENORILOR

7.3. STABILIREA NECESITĂŢILOR DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PREGĂTIRII PROFESIONALE ŞI PARTICIPAREA EFECTIVĂ LA ACEASTA

7.4. STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR SOCIALE ALE ÎNTREPRINZĂTORULUI

7.5. STABILIREA CONCEPTULUI DE OPORTUNITATE DE AFACERI

7. 6. STABILIREA STRATEGIILOR DE CREŞTERE A AFACERILOR

 

Modulul VIII cultura antreprenoriala

8.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

8.2 Factori importanţi, cu influenţǎ asupra mediului Antreprenorial

8.3 Cultura antreprenorialĂ: concept, niveluri, Şi subculturi

componente, dimensiuni

8.4 Promovarea culturii antreprenoriale

8.5 Mituri despre antreprenori

 

• SURSE DE FINANȚARE AFACERI DIN FONDURI NAȚIONALE & U.E.

 

Introducere

Cultura Antreprenoriala

 

In prezent, România trece printr-o serie de transformări complexe, turbulente si, de multe ori, paradoxale la toate nivelurile societății, incluzând toate tipurile de organizații.

 

In perioada de tranziție a tarii noastre, impactul resimțit atât la nivel de grup, cât si la nivel individual poate fi considerat soc cultural. Confuzia între dorința de stabilitate si cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui sa umple un gol de 50 de ani, nevoia de a descoperi noi semnificații si noi sensuri pentru munca si viată, dorința de a copia mecanismele democrațiilor din Vest sunt, în prezent, câteva dintre cele mai importante caracteristici ale societatii românești. Acestea se regăsesc si în cadrul organizațiilor considerate ca sisteme sociale.

Antreprenoriatul este o sursă de inovare și schimbare, și ca atare stimulează creșterea productivității și a competitivității economice.

 

Antreprenoriatul este strâns legat de cunoștințe și flexibilitate, doi factori care au câștigat o nouă semnificație ca sursă a competitivității într-o economiemondială din ce în ce mai globalizată.

Odată cu schimbările tehnologice și cu intensificarea concurenței mondiale aduse de globalizare și de liberalizarea economică, ipoteza că încurajareaspiritului antreprenorial reprezintă încurajarea competitivității unei țări, azipare mai valabil decât oricând.

 

Este surprinzător faptul că actuala discuție dezbate importanta antreprenoriatului în special în țările dezvoltate și faptul că problema moduluide stimulare a spiritul antreprenorial pare să fie o preocupare primordială afactorilor de decizie din țările OCDE.

 

Ca un element-cheie în asigurarea competitivității țărilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este chiar mai important pentru țările în curs de dezvoltare careîncearcă să atingă competitivitatea pe piețele internaționale.

 

În ciuda a 50 de ani de industrializare forțată, oamenii încă păstrează esența lor țărănească, conservatoare, care are la bază prezumții fundamentale și credințe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Românul nu reușește încă să înțeleagă bine importanta timpului pentru succesul unei organizații deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, și nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă. Sunt oamenii care au învățat să-și accepte soarta, dar care caută cu disperare să dea un sens sorții lor, care sunt gata să lupte și să renască din propria cenușă, să construiască o lume nouă. Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc în organizații și, mai nou, în UE.

 

În literatura de specialitate sunt cunoscute două forme de birocrație - birocrația mecanică și birocrația profesională. Birocrația mecanică este specifică unei ierarhii foarte dezvoltate, în care domină reglementările. Delimitează strict conducerea de subordonați. În birocrația profesională, o bună parte a puterii decizionale este distribuită profesioniștilor și analiștilor. Structura este destul de descentralizată, dar birocratică, prin gradul înalt de standardizare în metodele de operare. Calificările standardizate predetermină comportamentul mai multor specialiști de înaltă calificare, numiți profesioniști. Aceștia sunt specialiștii în culegere, procesare și utilizare de date, sunt secretari, economiști, experți financiari, juriști etc.

 

Concluzii cultura antreprenoriala

 

• Pentru a se vorbi de adaptare strategică, trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar majoritatea organizațiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate și funcționale.

 

• Reticența față de planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării centralizate, conform căreia, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot avea nicio legătură cu planurile.

 

• Această mentalitate acționează în prezent ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și în calea implementării lor eficiente în cadrul organizațiilor.

 

• În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România.

 

• Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de realizări și prosperitate.

 

• Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele și abilitățile necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern.

 

• În schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze.

 

• De asemenea, simțurile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.

 

• Chiar dacă bază de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă în cadrul acestor firme.

 

• Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin promovarea unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocupare pentru calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei.

 

• In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputință și lipsa de control asupra propriilor acțiuni sunt înlocuite cu mai multă încredere si participare, iar frica începe sa dispară datorită recunoașterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a acționa, de a prelua riscuri și responsabilități.

 

• În acest fel, mândria de a aparține comunității firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinată cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii sistemului, funcționează ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante.

 

• O imobilitate culturală caracteristică organizațiilor de tip birocratic a determinat scăderea performanțelor acestora, cu repercusiuni negative pentru întreaga economie românească o rată înaltă a inflației și șomajului, nivel ridicat și nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu consecințe grave asupra nivelului de trai.

 

• Nici la nivelul anului 1989, considerat an de bază, performanțele acestor culturi nu erau competitive pe piața occidentală.

 

• Dar, mai mult decât orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora deoarece, traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important și ce nu, care este semnificația apartenenței lor la o anumită organizație, care sunt scopul și direcția activității pe care o prestează.

 

• În cadrul culturilor cu caracter birocratic, există o diferență semnificativă între valorile proclamate și acțiunile reale.

 

• De exemplu, managementul la vârf este preocupat mai mult de gloria trecută a firmei, pe care o popularizează cu orice ocazie și o transferă fără nici o reticență în prezent, decât de implementarea unor planuri eficiente, care să conducă la performanta în domeniul calității și la satisfacerea clienților, elemente care ar putea susține în mod real și reclădi o reputație de cele mai multe ori pe cale de dispariție.

 

• Acest fapt nu face decât să conducă la și mai multă confuzie, neîncredere și lipsă de respect in cadrul organizației și la crearea unei prăpastii comunicaționale între management și eșaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă, orice activitate performantă nu se poate desfășura decât intr-un cadru comunicațional bazat pe respect, deschidere și încredere.

 

• Aceasta ar putea fi și cauza relațiilor ostile între membrii organizației, mai ales între angajați și manageri atunci când exponenții conducerii nu dau dovadă de profesionalism și a atitudinii de apatie fată de muncă, aceasta având un impact dezastruos asupra productivității muncii.

 

• Sentimentul de neputință al angajaților privind procesul decizional și acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate și schimbare, precum și frica inconștientă de a avea încredere în colaboratori și de a comunica deschis și onest au condus la această apatie.